В разных проектах я часто вижу, как категорийные менеджеры по заданию руководства, или по собственным ощущениям пытаются оптимизировать, а чаще сократить ассортимент. Управление ассортиментом магазина, казалось бы, логичное занятие, проводимое человеком с недостатком специальных навыков и компетенций, дает порой страшный результат. Еще страшнее, когда в эти процессы пытаются влезть руководители компании, не имеющие компетенций в управлении ассортиментом. Ну и самое тяжелое, когда сами акционеры, никогда не работавшие в категорийных отделах и не учившиеся этим знаниям, но считающие себя специалистами, начинают диктовать ассортиментную стратегию в приказном порядке. Глобальная идея таких действий очень проста: как бы сделать так, чтобы нужный оборот и маржу можно было получать меньшим количеством SKU, тогда и оборачиваемость растет и вроде даже эффективность. Это один из принципов создания ассортимента дискаунтерами, но не единственный и не для каждой категории применимый даже в дискаунтере. А еще давайте мы сделаем АBС анализ и отрежем все «товарные хвосты» и точно станем эффективнее. Да и вообще зачем нам на полке пять позиций кефира или питьевой воды? Давайте оставим одну и будет нам счастье.
На этом этапе обычно и случаются ошибки ассортиментного анализа, которые могут долго жить в компании и приносить вред
.Во-первых, в таких технических инструментах как АВС анализ нет прямой связи с потребностями покупателя. При АВС анализе менеджер видит только картинку того, что было в его продажах, то есть свершившийся факт. И хорошо, если он еще задает себе вопросы о корректности такой картины и насколько она учитывает Out-of-stock, Out-of-shelf, промо периоды и еще много что. Часто этого не происходит. Но главное даже не в самом факте этого анализа. А в том насколько вообще формат магазина и его потребительская ценность (CVP) для покупателей сбалансирована по линии ассортимент-розничные цены-товарные или сопутствующие сервисы по сравнению с предложением конкурентов. И насколько эта ценность соответствует потребностям покупателей? И это уже решения не уровня категорийного менеджера, а уровня коммерческого директора и стратегии компании в целом. Для формирования стратегических координат необходим взгляд с высоты. Буржуины, которые принесли много знаний в бизнес в 90х и нулевых, называют это термином «helicopter view». А значит эти координаты категорийным менеджерам должна дать компания на уровне проработанных уже ролей и задач по разным категориям. И это должно прорабатывается на в момент разработки стратегии формата, а далее внутри созданных границ реализовываться, да еще и ежегодно корректироваться.
Во-вторых, сам по себе анализ делается часто не корректно. Например, на коротких периодах или только по одному показателю – торговому обороту. Между тем количество проданных артикулов или валовая маржа не менее важные и значимые показатели и тоже являются производными общей коммерческой стратегии, которая в свою очередь лишь отражение этой стратегии и CVP в розничных технологиях. Да и в целом, если компания глубоко не проработала ассортимент, не утвердила CVP и стратегические роли категорий, не знает сколько и каких должно быть товаров в КАЖДОЙ потребности, АВС анализ скорее зло, чем польза. И пытаясь убрать «лишнее» из ассортимента можно легко потерять важные потребности и лишиться комплексности покупки. А это скорее даст потерю среднего чека, а потом и трафика. А еще, когда при таком "проработанном" ассортименте начинают делать глубокие промо, часто наблюдаю картину как резко растет оборот и так же резко падает маржа. Если увидели такую картину, ищите ответы в ассортименте и в его комплексности.
Ну и в-третьих, при сокращении ассортимента распределение 20/80 не изменится и все равно будут локомотивные позиции и товарный хвост. Нормальный хвост выполняет свою важную функцию – закрывать потребности, которые покупают реже, но они необходимы покупателям в выбранном формате. Именно поэтому XYZ анализ лучше вообще не использовать.
Управлять же работой категорийных специалистов можно только путем выстраивания логичных процессов управления, исключающих конфликт интересов и правильно поставленными KPI. И в этом смысле вечные ассортиментные комитеты, в которых участвуют люди, не имеющие компетенций в маркетинге и продакт менеджменте, скорее снижают эффективность ассортимента, чем улучшают его. А эти комитеты, я до сих пор встречаю на просторах страны с завидной регулярностью. И на них чаще всего происходит одно и тоже: взрослые и часто хорошо оплачиваемые люди "дегустируют" товары и по неясным критериям решают, что достойно, а что нет тому, чтобы попасть в ассортимент. Это дилетантский подход к исследованиям и чистая вкусовщина. Все время задаю себе вопрос, как такие комитеты собираются давать заключение о качестве кормов для животных или средств личной интимной гигиены? Ведь про методы потребительского тестирования, они чаще всего, мало что слышали.
Глубокие компетенции в категорийном менеджменте и управлении закупками не приходят сами по себе, они требуют понимания маркетинга, коммерческих навыков и опыта работы. Именно поэтому в розничных компаниях существуют специалисты, которым компанией отданы в управление функции управления ассортиментом, ценами и закупками. И это одни из важнейших компетенций в розничных компаниях, которые приходится либо покупать на рынке, либо долго выращивать внутри.
Такие знания не достигаются двумя-тремя тренингами, они требуют фундаментального образования и практического опыта, либо привлечения сторонних специалистов, которые способны научить на практических кейсах.
К чему я все это написал? К тому, что, когда у вас болит зуб вы не сверлите его сами. Когда вы строите дом, вы идете к специалистам. И самое сложное это найти хороших специалистов. Почему тогда компании хотят нанять человека с зарплатой ниже рынка и ожидать того, что он специалист? Сколько вакансий на ресурсе hh.ru категорийных менеджеров с зарплатой в 60-70 тысяч или коммерческих директоров с зарплатой 150-200? И с чего компании тогда компании решают, что такой сотрудник обладает необходимыми компетенциями, если федеральные компании платят много больше и чаще всего официально?
Конкурентоспособный и эффективный ассортимент есть всего лишь результат собственных решений компании. И от того насколько разумно это сделано, иногда зависит выживание на рынке.
Великий Михаил Жванецкий когда-то написал: «Тщательней надо, ребята, формулу нам дали СН3СОС2Н5 два часа на пару —, и не берет. Должна брать… Может, руки надо помыть тому заскорузлому пацану, что колбу держит. Не хочет сам — силой помыть»
Больше аналитики в телеграм канале
Управляющий партнер Retaility
RETAILITY.RU
Real life retail